也许是巧合，2月27日这一天，昔日家电零售江湖的双霸主国美和苏宁同时对外发声，但路线却渐行渐远。
国美零售召开发布会，宣布“三端合一”战略，三端为国美App、美店（基于微信生态的社交电商产品，类似微商）、国美线下门店。苏宁易购则发布了2018年财年业绩快报。现在两家公司的名字都已经没有了家电二字，他们也都有了各自的主战场。
苏宁易购成为当下中国零售业最敢开店的公司。根据2018年业绩快报，苏宁门店总数已经达到了11000家。而且，2019年苏宁还会继续大量开店，总门店数达到15000家。这个数量远远超过国美的2000多家门店。当然，这样粗略的比较很容易引发误解，因为苏宁的门店中包括苏宁小店（便利店）、红孩子（母婴）等不同业态，这些细分领域是国美零售尚未涉及，而且未来一段时间也不打算进入的领域。
国美零售总裁王俊洲想带领10万人的国美，从另一个方向杀出血路来。2019年他更加关心的是，国美能不能够完成580万套的商品配送安装服务？这是国美2019年的核心战略目标之一。2018年，国美已经完成了全品类安装515万台，国美安迅物流向全社会开放，服务客户近百家。
乍一听，国美这是要变成家电圈像顺丰一样的公司？这样的国美，是不是会让你有些陌生？
更准确地说，国美是把物流安装配送维修，当作一种服务产品来理解。核心拷问是：在家电家装领域卖服务，能不能像卖商品一样获得收益？
一家零售公司的物流野心
大家电家装市场的服务痛点，王俊洲自己都深有体会。有一次家里新房进行装修，家里专门有一个人请假在家好几天，天天等着装修技术工人和送货师傅轮番上门。因为各家送各家的，送装分离，是行业的普遍做法。
这样做不仅效率低，而且不经济。王俊洲举例说，计算单件配送成本，从北京送一台冰箱到保定，大约就是600元。“如果把一台电视从北京送到甘肃，运费会比电视机本身还贵。”王俊洲对虎嗅表示。
表面上看，配送安装问题是众多服务环节的一个细节问题，何以成为战略？但是早在2018年年中，就已经有公司把它提到了公司战略层面。
2018年7月，德邦快递发布新战略，这家一直对标顺丰的物流企业声称，要打破行业内的“大件歧视”。所谓大件歧视，是指在没有电梯的老小区，很多大件货物的配送员到楼下后，不愿意免费送货上门，这也一直是行业痛点。德邦对外表示要创建大件快递的行业标准。
从物流公司的角度，德邦的战略选择无可厚非。三通一达顺丰所在的小包裹快递市场，近年连续涌现出了6家上市公司，基本格局已定，行业增速也在下滑。而大件快递则是明日之星，关于市场规模，有统计口径认为，2018年大件快递市场规模约为2500亿元，且行业增速为25~35%（对比传统快递5000亿规模，行业增速为22%）。
同时，这个市场也是快递王者顺丰为数不多的薄弱环节，是有可能战而胜之的细分市场。
众所周知，大件快递的主要产品，就是大家电和家装产品。卧榻之下，岂容他人酣睡。做家电起家的国美，当然也知道市场的风向所在。
难道苏宁没有看到这一切吗？梳理一下苏宁物流最近的动作，即可知道不仅苏宁易购和国美零售渐行渐远，两家旗下的物流公司也是如此。收天天快递；做生鲜冷链布局；2019年还要布局上千个前置仓，苏宁物流也挺忙的了。从战略重点看，现在的苏宁物流，更接近小包裹快递那个圈子，国美物流则是瞄准了大家伙来做。
德邦选择的配送上楼这个切口，本身还不是服务的终点。对于很多家装产品，安装确实是个专业技术活，不能像宜家产品那样DIY，需要专业的技术工人操作。
国美要做的事情，简单说就是针对新装修家庭，从售卖家电产品介入到家庭装修整体解决方案，把一个家分为几个场景模块，比如厨房厨卫、净化系统，针对不同模块提供设计、采购、配送、安装的一体化服务，实现送装一体。
2017年，国美宣布推出“家·生活”战略，从单一电器经营为主扩展到围绕“家·生活”的产品+服务整体解决方案提供商的转型。2018年半年财报显示：报告期内，家装业务已入驻 106 间门店；另有 100 多家门店为暖通/中央空调业务打造了独立专区或展区，期内销售同比增长超 40%。
2019年，国美将陆续推出“家装业务、平台橱柜、舒适家、厨空间”四大新业务，完善“家·生活”业务体系。国美还将开展“厨房+餐厅”场景化体验的舒适家业务，并计划在2019年上半年打造500家舒适家体验店。
所有这些新场景新业务，最终其落地执行的基础设施，是成立于2013年的安迅物流。
安迅物流属于仓配一体的物流公司(B2B2C)，能到店也能到家。其网络可以覆盖中国95%的地级市，能够在170多个城市实现当日达，240多个城市实现次日达。安迅最近一次公开曝光是2018年12月，国美安迅物流成为拼多多的物流合作伙伴，双方完成系统对接，安迅物流将为拼多多商家提供包括家具、家电、运动器材的大件物流服务。
安迅物流的实力先不评价，把一支物流军团变身为一群懂服务的贴心小哥，这里其实需要跨越的鸿沟还不少。笔者认为有三点：
第一，如何确定服务的价格标准？第二，如何确定服务的行为标准？第三，如何转变服务思维？核心问题是，物流公司是围绕时效来创建服务标准，而安装服务本身是一个需要拆分出动作细节的工种，品质感和安全性同样重要。
王俊洲则回应说，国美安迅物流已经形成了自己的标准，包括出库时效、履约准确性、妥投率、大件物流残损率。基本可以解决上述问题。
有一点需要承认，大件家电家居物流，在物流圈内也属于专业物流领域，普通物流公司搞不定，所以是蓝海市场。
菜鸟平台上的快递公司三通一达，还是以小包裹为主，玩不转大货。有些物流公司在配送电视机时，不小心会弄碎显示屏，而这作对于做过家电物流的公司，则是基础操作。
阿里菜鸟为了解决这个问题，选择了与海尔日日顺物流合作，不过海尔日日顺的基础是B2B的基因，为海尔提供品牌厂家到零售渠道的干线和支线配送，B2C的物流能力还在生长中。换句话说，大件快递的最后一公里对于日日顺也同样是挑战。
所以，国美下决心押宝送装一体这件事，笔者认为还是有机会的。首先国美具有先发优势。就像王俊洲所说：“这件事不是别人不能做，而是重视程度不一样。”把服务职能提升到战略层面，将自己的后服务部门与物流企业打通，集全公司之力来做，而其他同行可能只是视服务为战术。
其次，和靠物流业务起家的公司相比，国美更懂商品业务更有积累。过去经验来看，从商流向物流和后服务延伸，比起从物流向商流延伸，要容易得多。否则顺丰也不会兵败嘿客，到了用户家门口，这么多年却始终无法更进一步。就像王俊洲开玩笑所说：“我们的人到了用户家里，至少有一个小时的聊天时间。”
顺丰兵败嘿客，但仍然屡败屡战，至少说明，商流与物流合一，是未来大势所趋。当然，在这条赛道上，国美并非没有对手。国美安迅物流能否成为中国最大的能送能装能修的物流公司，也要看诸如海尔日日顺、美的电器安得物流们的进化程度，以及顺丰、德邦们的执行力度。
渐行渐远，但又殊途同归
送装一体，这只是国美诸多转型战略之一，其他转型策略如美店，不在本文谈论范围之内。作为港股上市公司的国美，也曾经有过连续18个季度保持盈利的辉煌。但国美零售（Hk00493）2018年前三季度财报表现不甚理想，两度发布盈利预警，只有综合毛利率仍旧保持了较高水准，在17%~18%左右。
国美零售执委会主席、服务板块总裁何阳青则表示，这是为转型所付出的代价。那么已经32岁的国美，究竟想转型到何方？
其实仔细分析下来，笔者认为国美与苏宁之间，还是殊途同归。两者都着眼从经营商品到经营用户，只是路径不同。
从国美转型总体的思路上可以看出，国美希望能够从卖商品转型为经营用户，方法就是针对几个常用家庭生活场景，将商品和服务打包起来，形成一整套解决方案进行售卖，并且通过后服务市场来获得服务费用。
相对于老对手苏宁，国美近年来一直采取坚守主业的策略，这么多年来并未随着股东和股价的波动而有过丝毫动摇。批评者谓之保守，反之也可以说战略稳定。最大的业务延伸，不过是从家电到家装，即便如此，国美在家庭生活的领域内，也不会进入诸如生鲜这样的厨房高频消费品类。
苏宁采用的方法是进行业务领域扩张，进入便利店领域，和盒马一样做生鲜，和超市一样做快消品甚至母婴产品。两者的转型思路虽然不太一样，但是要解决的核心问题相同：用户黏性和消费频次。
苏宁是不断的进行高频消费场景和品类，来弥补传统电器业务的低频。而国美的思路是在自己熟悉的领域做服务叠加，把商品和服务打包，利用后服务的高频属性来弥补家电产品的低频，最终获得溢价。这个总体思路在逻辑上是可以讲通的。更多的还是要看员工的执行和对市场的应变力。
国美高层也意识到，随着消费升级和新零售的进行，个性化成为大势所趋，这也是国美开始转向提供解决方案的初衷。但是规模庞大的国美，也可能被自身的规模所累。
因为在个性化的市场上，规模的杀伤力会大大减弱。要提供更好的服务，仅仅了解自己的商品还不够，还要懂用户的心思。另一方面，越是规模化的公司，其管理成本、人力成本也越高，进而会影响到产品和服务的价格，而这是小公司的优势。
如果转型成功，国美有可能在大家电家装市场成为另一个顺丰。但是顺丰自己在转型中也曾经遭遇过临门一脚之痛。横亘在顺丰面前的，并不是用户家的那一道门槛，而是快递物流和电商零售两个不同行业的内在逻辑。同理，国美基于“家”的场景，来做业务延伸，是否也会遭遇“看似很近，实则很远”的挑战？
